图为德利多富中国区零售系统部总司理 杨德宏
各人早上好。 。。。。。适才姜明秘书长给我做了一个先容， ，，，，，，我是搞手艺身世的， ，，，，，，这次让我讲一下战略方面的事情。 。。。。。我以为中国的企业家也好， ，，，，，，我们并不缺战略。 。。。。。好比在北京， ，，，，，，跟出租车司机谈天， ，，，，，，他能跟你讲到国家该怎么生长。 。。。。。到每个企业， ，，，，，，从战略上来讲， ，，，，，，都知道自己怎样生长。 。。。。。我有一个朋侪也做零售， ，，，，，，董事会一经跟他说：ng28南宫企业怎样生长？？？？？？？？他想了20分钟就把企业的战略想出来了。 。。。。。我一经在外企打工， ，，，，，，我的老总是法国人。 。。。。。我跟他讲中国的生长战略。 。。。。。他说不必讲战略， ，，，，，，法国和中国是一样的， ，，，，，，我们都是有悠久历史和有文化的民族， ，，，，，，我们不缺少战略， ，，，，，，我们更缺氨赡是执行。 。。。。。
今天， ，，，，，，凭证我这些年在零售业中研究的履历和各人做一个分享。 。。。。。
（大屏幕图略）这个是从北京商报上摘下来的。 。。。。。对这个问题怎么看？？？？？？？？我们跟家乐福、沃尔玛竞争的时间， ，，，，，，价值不如人家， ，，，，，，利润效率不如人家， ，，，，，，我倒不这么看。 。。。。。我们要看我们生长的历史。 。。。。。中国的零售业不过十年罢了， ，，，，，，我们搞零售业生长也不过十年。 。。。。。我们第一次开事情聚会， ，，，，，，是96年在上海召开的。 。。。。。中国第一次自动化的聚会也是在96年， ，，，，，，在杭州召开的。 。。。。。我们生长的历史只不过是十年的历史。 。。。。。在十年当中， ，，，，，，你要看到中国零售业的生长走过了美国、欧洲三五十年走过的历程。 。。。。。我们泛起了一批很好的零售商， ，，，，，，像广东的嘉荣， ，，，，，，福州的ng28南宫。 。。。。。嘉荣在东莞开的店是具有国际一流水平的店， ，，，，，，在有些方面我们并不是很差。 。。。。。我们现在最要害的是要让旗舰店的零售商发动整个零售业的生长， ，，，，，，这是中国零售业， ，，，，，，特殊是零售商业团结会要做的事情。 。。。。。
我们既然处在一个经济厘革非？？？？？？？？斓氖贝 ，，，，，，就像股票市场 。。。。。 ，，，，，，今天涨， ，，，，，，明天跌。 。。。。。我借助人类学家达尔文的一句话：最后生涯下来的不是那些最强盛或者最优智慧的物种， ，，，，，，而是那些最快地顺应转变的物种。 。。。。。ng28南宫企业也是这样的， ，，，，，，我们天天都在爆发转变， ，，，，，，ng28南宫企业是不是能顺应这个转变。 。。。。。
ng28南宫零售业和二三十年前纷歧样了。 。。。。。我们在哪些方面面临挑战？？？？？？？？ng28南宫主顾理念， ，，，，，，包括中国也是这样的。 。。。。。随着消耗者生涯水平提高， ，，，，，，我记得在五年前， ，，，，，，一个咨询公司做视察的时间， ，，，，，，中国的消耗者只体贴价钱， ，，，，，，谁自制买谁。 。。。。。今年消耗者关注的是食物的清静和质量。 。。。。。随着人们的收入提高， ，，，，，，消耗者关注的工具是不太一样的。 。。。。。在今年的5月份到6月份， ，，，，，，CNA等几家国际品牌的零售商都在上？？？？？？？？辏 ，，，，，，加入中国的行列。 。。。。。为什么五年前不来， ，，，，，，而现在来？？？？？？？？由于中国人已经最先追求品牌和时尚。 。。。。。这种谋划理念会给我们带来转变。 。。。。。
第二是全球化和多元化。 。。。。。现实上中国的零售商和ng28南宫竞争已经不是本土之间零售商的竞争， ，，，，，，而是在跟家乐福和沃尔玛大巨头在竞争。 。。。。。中国市场已经进入了全球化竞争市场。 。。。。。
第三是供应链治理。 。。。。。供应链在中国来讲是一个问题， ，，，，，，在全球也是一个新的课题。 。。。。；；；； ；；Ｉ杏幸恍┬率忠盏挠τ谩 。。。。。这些问题是全球零售商面临的挑战。 。。。。。
面临这些挑战， ，，，，，，就是看谁变得快， ，，，，，，照旧变得烦懑。 。。。。。这种市场的转变会带来古板谋划理念的一个改变。 。。。。。这是从国富论。 。。。。。已往无论资笔器义社会、社会主义社会、市场经济、妄想经济， ，，，，，，都是凭证本钱+利润=价钱来制作企业的流程。 。。。。。随着消耗者的转变， ，，，，，，商品的极大富厚， ，，，，，，由卖方市场转为买方市场的时间爆发了极大的转变。 。。。。。这时间价钱-本钱=利润。 。。。。。这时间说明价钱已经不是由零售商和供应商决议的， ，，，，，，是消耗者来决议的。 。。。。。作为供应商和零售商要想赚得更大的利润的话， ，，，，，，更多的在于我们降低本钱的能力。 。。。。。现在我们来讲， ，，，，，，整个谋划理念的转变， ，，，，，，会带来组织架构和谋划流程整个的转变。 。。。。。
在市场当中什么是我们企业的焦点竞争力？？？？？？？？一个企业焦点竞争力， ，，，，，，就是一个企业知足主顾需求的能力， ，，，，，，并且这种能力不可在短时间内被竞争敌手所复制。 。。。。。这句话决议了为什么沃尔玛、家乐福、7-11在市场上有很强的竞争力。 。。。。。沃尔玛的信息系统最强， ，，，，，，可是我们能复制吗？？？？？？？？我们复制不了。 。。。。。家乐福最强的不是信息系统， ，，，，，，是商品的结构和采购的系统。 。。。。。我们可以把ng28南宫店做成像家乐福一样的地板等， ，，，，，，可是复制不了它的系统。 。。。。。家乐福最主要的是效劳的理念和方法， ，，，，，，他们的效劳方法和理念我们也无法复制的。 。。。。。
企业的竞争优势：差别化。 。。。。。ng28南宫要素许多， ，，，，，，可是只要把一个要素做好， ，，，，，，我们就能取得竞争优势， ，，，，，，就能突出。 。。。。。沃尔玛的竞争优势是物流， ，，，，，，以是包管了天天低价。 。。。。。家乐福的商品采购和商品治理这块最强， ，，，，，，以是可以取得竞争优势。 。。。。。低本钱， ，，，，，，对市场的快速反应。 。。。。。一个企业需要打造的， ，，，，，，在竞争情形下取得生涯的方法。 。。。。。
企业坚持竞争力的三概略素：信息、手艺（采购手艺等等）、人。 。。。。。
一个零售企业的治理主要包括几大方面：从门面治理、商品治理、物流治理是最基本的工具。 。。。。。这几个地方我们是否都做对了？？？？？？？？
我们参照整个治理系统的架构的话， ，，，，，，我小我私家以为我们保存的问题：
1.对消耗者的需求研究不敷。 。。。。。我们哪个商品卖得好？？？？？？？？我可以从报表中看到。 。。。。。可是我们基础没有去问：这个商品是谁买的？？？？？？？？我记得五年前， ，，，，，，沃尔玛总裁会见中国的时间， ，，，，，，记者问一个问题：沃尔玛转变的是什么， ，，，，，，稳固的是什么？？？？？？？？沃尔玛总裁回覆一句话：沃尔玛稳固的是永远随着主顾的转变而转变。 。。。。。去年， ，，，，，，中国SPAR的总裁说：这不是我起的名字， ，，，，，，最后是消耗者决议的。 。。。。。也就是说， ，，，，，，中国现在的零售企业更多关注的不是商品， ，，，，，，而是主顾。 。。。。。
2.谋划效率有待提升。 。。。。。是不是说ng28南宫流程有问题？？？？？？？？我感受中国治理的流程太重大， ，，，，，，而不是太简朴， ，，，，，，缺乏有用的控制手段。 。。。。。我原来的一个员工做销售司理， ，，，，，，厥后跟几小我私家做零售店， ，，，，，，卖一些很时尚的商品。 。。。。。他去了之后， ，，，，，，流程真的很重大。 。。。。。十元钱的工具也要签字， ，，，，，，协调一些要事也需要许多的时间。 。。。。。不是说ng28南宫流程太简朴， ，，，，，，而是以为太重大。 。。。。。我经常到企业， ，，，，，，老板会给我一大厚本， ，，，，，，这是ng28南宫企业治理制度。 。。。。。怎么把流程简朴化呢？？？？？？？？举个例子：日本的7-11， ，，，，，，我们都开连锁店， ，，，，，，都要到总部要货。 。。。。。需要输入可乐几多、矿泉水几多。 。。。。。在输入的数字不凌驾5。 。。。。。这是人力资源的匹配问题。 。。。。。各人不要以为门店的这些人有总司理同样的智商和敬业精神。 。。。。。以是把系统做得简朴， ，，，，，，效率就会越高。 。。。。。
3.供应链本钱在降低。 。。。。。昨天黄海部长助理提到物流的本钱在提高。 。。。。。我以为这倒是次要的， ，，，，，，更多的是无效的采购。 。。。。。我一经去北京的一个连锁店， ，，，，，，去看他们整个的商品。 。。。。。有一个货架， ，，，，，，女同胞用的卫生巾， ，，，，，，满满的一大货架100多个品种， ，，，，，，叫你妻子过来， ，，，，，，她要买卫生巾是否要在100多个品种中选择做决议呢？？？？？？？？他说：我这个拿进来是收入场费的， ，，，，，，卖不出去可以不收钱， ，，，，，，再退回去。 。。。。。这种无效的现实上没有本钱， ，，，，，，整个货倾轧间是本钱， ，，，，，，采购资源是本钱。 。。。。。不要无效的采购太多了。 。。。。。
4.人才的欠缺。 。。。。。各人都提到缺乏人才。 。。。。。可是有没有一个企业说人才的机制怎样制订？？？？？？？？怎样作育人才司理？？？？？？？？每年妄想招几多大学生来实习， ，，，，，，最后筛选作为主要的干部去作育。 。。。。。
5.信息手艺施展得效率低。 。。。。。海王的董事长移民加拿大了， ，，，，，，他回来的时间说：中国零售业在信息手艺的投入施展的效率还缺乏10%。 。。。。。这说明， ，，，，，，现在我们虽然都上了盘算机辖档退， ，，，，，，可是盘算机爆发的数据我们有几多是依据那样去做的。 。。。。。有几多总司理推动也好， ，，，，，，拉动也好， ，，，，，，署理生意的时间是推动系统执行的？？？？？？？？我们若是没有做到这点， ，，，，，，为什么买那么大的装备去做这些事情呢？？？？？？？？
现在海内要强强团结， ，，，，，，我们有一个较量好的词， ，，，，，，叫做重组。 。。。。。去年国美和永乐重组的时间， ，，，，，，瑞士银行揭晓了一个谈论：合并就能解决基础问题吗？？？？？？？？这个报告指出：在已往的四年间， ，，，，，，连锁企业思量更多的是供应商， ，，，，，，而不是消耗者。 。。。。。消耗者很少看到差别化的产品和对效劳的注重。 。。。。。连锁企业的主要精神在于怎样从供应商那里拿到更多的返利。 。。。。。现在许多的情形也是这样的。 。。。。。
下面我会给企业几个建议：1我们要建设一个学习型的企业。 。。。。。在已往的几年中我们明确立异， ，，，，，，可是我现在以为顶尖的企业虽然要立异了， ，，，，，，像燕莎集团等等。 。。。。。可是更多的中国企业是要制作学习型的企业。 。。。。。以前， ，，，，，，我们不是不学习， ，，，，，，我们是学习的。 。。。。。青岛啤酒的董事长说：我们什么都干了， ，，，，，，我们什么都没干细。 。。。。。已往， ，，，，，，我们在学习历程中只看外貌， ，，，，，，而没有看到真正要学的实质的工具。 。。。。。我在美国的时间， ，，，，，，我去旅行一个配货中心， ，，，，，，有一个休息室， ，，，，，，有咖啡、电视， ，，，，，，送货的时间可以来休息。 。。。。。其时我以为美国很人性化， ，，，，，，对司机都这样好， ，，，，，，中国的司机到配送中心都不肯意上卫生间。 。。。。。在美国司机在配送中心都是作业， ，，，，，，都很危险， ，，，，，，若是遇到一个小脚指头要赔许多的钱。 。。。。。为了避免司机随处乱走， ，，，，，，给他一个恬静的地方， ，，，，，，让他去休息。 。。。。。以是， ，，，，，，有时间我们要看到事物的实质。 。。。。。他们事实想干什么。 。。。。；；；； ；；Ｉ杏幸桓雒拦某校 ，，，，，，要做一个员工上班打卡的系统。 。。。。。有许多的店， ，，，，，，若是都这样做， ，，，，，，要花许多的钱。 。。。。。他诠释说：我要节约店长的时间， ，，，，，，让店长和主顾在一起。 。。。。。简直， ，，，，，，店长整天在店里溜达。 。。。。。去年在上海的乐购爆发了一件事情：差未几170多万被通过内外勾通的方法拿走了。 。。。。。家乐福也有这样的事情。 。。。。。我想这样的事情许多了。 。。。。。在收款员旁边这么走， ，，，，，，给收款员一种威慑力。 。。。。。他们做的任何事情都是有目的的。 。。。。。
。。。。。ù笃聊煌悸裕┱馐敲拦渌椭行呐牡恼掌 ，，，，，，我们看到荆条有序。 。。。。。这是中国海内的一个配送中心， ，，，，，，货架是一样的， ，，，，，，高度是一样的， ，，，，，，灯光是一样的， ，，，，，，可是我们摆的工具是纷歧样的。 。。。。。美国的配送中心摆的很整齐， ，，，，，，而海内的很乱。 。。。。。这是一个地方的企业的配送中心， ，，，，，，显得很乱。 。。。。。我们都有配送中心， ，，，，，，我们什么都有， ，，，，，，可是做得不是很细。 。。。。。
我们要建设学习型企业：1.从表到本， ，，，，，，看是否真正施展了作用。 。。。。。2.不要片面的去学。 。。。。。以前我们今天学沃尔玛， ，，，，，，明天学家乐福， ，，，，，，着实每个企业都有一个系统的治理系统。 。。。。。若是没有系统的治理的话， ，，，，，，只学一点是施展不了作用的。 。。。。。3.阻止盲目的教条， ，，，，，，要团结中国的国情和现实。 。。。。。现在看到的品类治理也好， ，，，，，，经常撒播的一些专家讲的工具， ，，，，，，一样平常都是基于80年月集中的零售履向来说的。 。。。。。十年前我去美国的时间， ，，，，，，主要强调购置。 。。。。。我开最大的店， ，，，，，，知足消耗者的需求。 。。。。。三年前我去美国的时间， ，，，，，，他们会说开了许多更专业的店， ，，，，，，好比买床上用品、卫生间用品， ，，，，，，有一个专业的店。 。。。。。有专门开Party的店。 。。。。。这些店组成了一个小的购物街区， ，，，，，，好比买办公用品， ，，，，，，先去这些店去买， ，，，，，，最后到超市买综合的工具。 。。。。。
第二个生长的战略是关注消耗者。 。。。。。
几年前我提出：主顾是天主。 。。。。。现实上我们没有人见过天主， ，，，，，，也不知道天主的需求是什么。 。。。。。我们往往用朴陋的一句话去教育别人， ，，，，，，看待主顾要像看待天主一样。 。。。。。我以为还不如对收款员说：看待主顾像看待你的丈母娘一样。 。。。。。这样较量现实一些。 。。。。。
要知道主顾的谁、收入情形、购物习惯等等。 。。。。。我们还没有精神去做， ，，，，，，还没有想法去做， ，，，，，，尚有主顾的行为剖析等等， ，，，，，，我们对消耗者研究方面还需要增强。 。。。。。
好比排队的问题， ，，，，，，中国是没有排队文化的国家。 。。。。。像欧洲从小养成排队的习惯。 。。。。。好比就三小我私家， ，，，，，，我们就可以在旁边买完就可以了， ，，，，，，可是欧洲必需是三小我私家排成一排的。 。。。。。以是， ，，，，，，它是一个排队的国家。 。。。。。在中国不是这样的， ，，，，，，我们在超市结帐的时间， ，，，，，，前面凌驾五小我私家， ，，，，，，就以为不知足了。 。。。。。我们作为消耗者， ，，，，，，目今面有几多人排队的时间， ，，，，，，你们心里以为不惬意？？？？？？？？我去超市的时间也是这样的， ，，，，，，凌驾5个都以为不惬意。 。。。。。这是在平时的时间。 。。。。。在节沐日、新开业的时间， ，，，，，，排队更是云云。 。。。。。排队的人许多， ，，，，，，可能是很火的。 。。。。。可是有没有想到消耗者的感受呢？？？？？？？？排这么长的队， ，，，，，，我们有没有想步伐解决呢？？？？？？？？
在第七届连锁大会上， ，，，，，，我看到问题， ，，，，，，我会专心的去资助他们解决， ，，，，，，这是我的使命。 。。。。。我把一个系统带进来， ，，，，，，通过什么样的方法缩短ng28南宫排队问题。 。。。。。在第七届连锁大会的时间也作为立异奖。 。。。。。第一奖是SPAR， ，，，，，，第二个就是我这个奖。 。。。。。
以是， ，，，，，，我们对消耗者是不关注的， ，，，，，，可是家乐福现在在做这样的事情。 。。。。。
生长战略要素之三：完善现有基础的治理系统。 。。。。。之前ng28南宫专家在学， ，，，，，，企业也在学， ，，，，，，天天听别人讲一些工具， ，，，，，，可是我们获得的工具不是很是系统的工具。 。。。。。
门店治理：一个完整的门店治理是许多的。 。。。。。我们能否去管这些工具呢？？？？？？？？商品采购、促销等要管的工具。 。。。。。这是物流和运输要管的工具。 。。。。。这是系统的系统， ，，，，，，缺少哪一块都会泛起问题。 。。。。。
生长战略的要素之四：提升信息手艺的使用价值。 。。。。。在天下， ，，，，，，我除了西藏没有去过， ，，，，，，其他的省 。。。。。 ，，，，，，包括台湾、香港我都去做过演讲， ，，，，，，那时间叫做推动商业制度化， ，，，，，，我们现在叫做商业信息化。 。。。。。
这些年我也犯过过失， ，，，，，，也一度的失踪过， ，，，，，，我以为投入那么多， ，，，，，，可是没有获得过什么效果。 。。。。。我有一个朋侪直白的说：我买了这么多的盘算机装备， ，，，，，，真正给我带来了什么效益呢？？？？？？？？我们也一直在磨练， ，，，，，，我们究竟那里错了？？？？？？？？零售业怎样应用IT， ，，，，，，这是我们常说的话。 。。。。。在01年的时间， ，，，，，，我一个朋侪在沃尔玛一直做IT。 。。。。。厥后我们谈天， ，，，，，，我其时准备退出零售业的圈子了。 。。。。。我们谈到沃尔玛怎么看待信息手艺的问题。 。。。。。我的朋侪跟我说：你这个问题自己是过失的。 。。。。。沃尔玛最主要的问题是用信息手艺怎样去做零售业的问题。 。。。。。这两句话有什么差别？？？？？？？？他讲：有很大的差别。 。。。。。好比回到海内来以后， ，，，，，，各人都以为有人才的问题， ，，，，，，特殊是店长特殊难找。 。。。。。沃尔玛在北美有4千多家店， ，，，，，，要找4千多个及格的店长也禁止易的。 。。。。。我们在西欧遇到的问题可能在中国遇到的也是一样的， ，，，，，，只是各人解决的要领纷歧样。 。。。。。应该把店长的事情固化到电脑里， ，，，，，，凭证这个去做， ，，，，，，80%不会蜕化。 。。。。。若是你是个好店长， ，，，，，，你有好的想法、立异， ，，，，，，然后告诉总部说这个会镌汰本钱或增添销售， ，，，，，，若是总部拿过来以为可以， ，，，，，，就会把前面的资料改掉， ，，，，，，然后再去同时谋划。 。。。。。这是怎样用IT， ，，，，，，和怎样用信息去做IT业差别的问题。 。。。。。零售商对老板经常说的话就是系统要知足营业需求。 。。。。。那么你的需求究竟是什么？？？？？？？？你是不是要这个报表， ，，，，，，谁人报表， ，，，，，，要这么盘问， ，，，，，，那么盘问。 。。。。。他说：是的。 。。。。。我说我们现在的信息系统要的不是这个工具， ，，，，，，要害是软件的治理架构和你的头脑是否能切合。 。。。。。未来你想要去生长的话， ，，，，，，能否通过这个润色举行实验。 。。。。。若是你用一个百货治理模子， ，，，，，，去做购物中心治理的话， ，，，，，，无法去做。 。。。。。反过来用购物中心的软件去做百货的话， ，，，，，，也无法做。 。。。。。由于两个是完全纷歧样的利润模子。 。。。。。百货靠商品的差价， ，，，，，，可是现在许多的百货店也搞联营了。 。。。。。购物中心靠的是租金。 。。。。。由于在购物中心内里， ，，，，，，我是租户的话， ，，，，，，商品和购物中心没有关系， ，，，，，，我进几多钱， ，，，，，，卖几多钱跟你没有关系。 。。。。。我作为购物中心， ，，，，，，我怎样把这块土地炒热， ，，，，，，来拉感人流， ，，，，，，这是购物中心的实质。 。。。。。若是看到这点， ，，，，，，就无法做这个系统。 。。。。。任何一个IT厂商都可以说：用IT提高治理水平。 。。。。。真正要去做的话应该是用系统去治理。 。。。。。这是提高治理水平的要害。 。。。。。
我们要建设从数据到信息到战略到行动的历程。 。。。。。我们剖析， ，，，，，，不是简朴的统计， ，，，，，，而是透过数据体现出来的现状， ，，，，，，去挖掘问题爆发的实质。 。。。。。只是在整个剖析历程中起到了绝对性的作用。 。。。。。我们可能不知道这件事不知道怎么去做？？？？？？？？好比定价， ，，，，，，ng28南宫商品定价的依据究竟是什么？？？？？？？？我们应该从盘算机拿出什么数据作为定价的依据？？？？？？？？好比采购。 。。。。。一经一个做得很不错的企业， ，，，，，，你采购的时间你要提炼哪些数据去看？？？？？？？？若是不看， ，，，，，，这套系统对你有什么作用呢？？？？？？？？剖析的目的不是我知道这件事， ，，，，，，而是我应该怎么去做。 。。。。。
我们要做到这一点， ，，，，，，要怎么办呢？？？？？？？？我们要建设起一个信息文化， ，，，，，，要作育企业的治理者， ，，，，，，从企业的老总究竟下一层、二层的治理者， ，，，，，，都要一个遵照信息决议的习惯。 。。。。。
生长要素之五：建设有用的人力资源结构。 。。。。。这个问题， ，，，，，，适才几个专家都谈过。 。。。。。人力资源， ，，，，，，我以为最要害的是要什么样的人。 。。。。。首先提出来， ，，，，，，总司理不是贤人。 。。。。。我一经到一个企业造访一个总司理的时间， ，，，，，，他忙得不得了， ，，，，，，总会有人过来要解决事情。 。。。。。总司理真的是贤人吗？？？？？？？？又懂采购， ，，，，，，又懂营销， ，，，，，，又懂策划？？？？？？？？适才刘登义先生他们一定会找一些专家化的工程师。 。。。。。若是找不到， ，，，，，，就要找到专业化的人。 。。。。。这小我私家做策划， ，，，，，，一定要比你强才可以。 。。。。。中国可能有这样的习惯， ，，，，，，有些人刚从国企加入外企的时间， ，，，，，，动不动拿报告， ，，，，，，杨总你看这事怎么办？？？？？？？？我说：对不起， ，，，，，，这个事我知道怎么办， ，，，，，，我帮你做决议， ，，，，，，可是这个月的人为要扣2千元钱。 。。。。。我之以是雇佣你， ，，，，，，就是要你去做决议的， ，，，，，，不然我请你做什么。 。。。。。更要害的是我以为ng28南宫企业应该有一小我私家才培训的机制。 。。。。。每年培训的妄想， ，，，，，，对采购职员要做哪些培训， ，，，，，，对市场营销职员做哪些培训， ，，，，，，对营销店的司理要做哪些培训。 。。。。。我们一定要找到自己的弱点， ，，，，，，然后举行增补。 。。。。？？？？？？？？赡苡行┢笠底龅们泛茫 ，，，，，，可是最后都倒掉了。 。。。。。他们的乐成都有一定的理由， ，，，，，，可是我们没有静下心来， ，，，，，，看看我那里强， ，，，，，，那里不强， ，，，，，，不强的地方要赶忙去补。 。。。。。效果没有停下往复看， ，，，，，，效果缺的地方更缺， ，，，，，，最后导致了企业的失衡。 。。。。。
最后送给各人三句话：
第一挑战和机缘是永远并存的。 。。。。。
第二与其苦苦思索， ，，，，，，不如马上行动。 。。。。。
第三从简朴做起， ，，，，，，快速生长。 。。。。。
谢谢。 。。。。。
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